Agilt, datadrevet og skalerbart salg (del 1)

Hva er agilitet?

Agilitet er et ord som slenges mye rundt om dagen, fordi både myndigheter og en samlet konsulentbransje har skjønt at norske (og øvrige) bedrifter har behov for å omstille seg både raskere og mer effektivt enn noen gang tidligere for å konkurrere i et stadig mer datadrevet marked. Norsk næringsliv er nemlig ikke bare kringsatt av fiender, vi har invitert dem hjem til oss. Vi har de i lomma, og de har oss i sin. Vi må gjøre noe. Men hva? Agilitet kan kort beskrives som evne og vilje til omstilling, og vi har det altså temmelig travelt med å beholde konkurransekraften vår. Men hva innebærer agilitet egentlig? Hvordan oppnår man det? Det enkleste er kanskje å starte med hva det motsatte av agilitet er, og la oss starte med et eksempel fra en næring som jeg tror er spesielt utsatt for internasjonalt press fremover.

Elefanten er det største dyret på savannen

For et par år siden gjennomførte vi en pilot med kundesenteret i en av Norges største banker. I løpet av tre-fire måneder ble vi kjent med problemstillingene, hvilken effekt de ville oppnå og implementerte fortløpende tilpassede løsninger til bankens rundt 100 ansatte som jobbet med kundedialog. Jeg skal ikke gå for mye i detalj her, men jeg kan si at det var svært mange armer, bein, hoder, klipping og liming og mer eller mindre nedstøvede systemer involvert. Piloten var meget vellykket og avdelingslederne som var involvert i den var helt klare på at dette ville de ha implementert videre utover pilotperioden. Vi var naturlig nok veldig glade og stolte over dette. Så møtte vi opp på hovedkontoret i Oslo, og der kom det straks frem at de hadde prosesser, rutiner og ordninger for å vurdere å kjøpe og implementere løsninger som dette. Man måtte ikke komme her og tro at bare fordi noe var ansett som nyttig, nødvendig, enkelt, praktisk og kommersielt fornuftig, så var det bare å komme i gang med å realisere gevinstene av dette. Først skulle man altså definere hva de spesifikke kravene var, og dette prosjektet skulle man i gang med på høsten (vi befant oss nå på våren). Man så for seg å bruke høsten på dette. Deretter skulle man evaluere hvilke alternativer som fantes, og om man kunne benytte eksisterende løsninger på en bedre måte for å oppnå samme resultat. Så skulle man lage en plan for hva man eventuelt skulle gjøre hvis dette ikke viste seg å være tilfelle (altså om man skulle bygge eller kjøpe noe) og så skulle man eventuelt gå ut med et anbud for å se hva som fantes der ute. I etterkant av dette kom en innkjøpsprosess, men her hadde jeg mistet motet for lenge siden. Vinter og vår passerte.

Men det finnes altså en annen måte å ta i bruk ny teknologi på, og det er den agile måten.

Legg merke til at det i begge tilnærminger er et identifisert behov for å gjøre noe som er utgangspunktet. I den agile modellen begynner man rett og slett i den andre enden, med å implementere en minimumsløsning, finne ut hva som må gjøres som neste steg og utvider etter hvert som man samler erfaringer. Det er på denne måten ting går fort, og med stor forutsigbarhet går det skeis innimellom, men det går ubønnhørlig fremover. Rask fremdrift og rask realisering av gevinst er det vesentligste fortrinnet med denne modellen. Gode eksempler på store selskaper som jobber agilt inkluderer Google, Tencent, Sony, GE, og mange flere – størrelse trenger med andre ord ikke å bety at du må være treig (men det hjelper). Et knakende godt eksempel på et produkt som har agil implementering er Slack, der IT-direktoratet og administrasjonen ved mange tilfeller er de siste som får vite om at bedriften har implementert en vesentlig bedre plattform for internkommunikasjon. Og takk og pris for det!

Planen din er feil

Problemet med planer Vi som er i oppstarts- eller oppskaleringsfasen har ikke tid til å vente i 2 år på noe som helst. Fordi vi er små i utgangspunktet, er det enklere for oss å jobbe smidig og agilt, men ut fra det jeg har observert gjelder det ikke for de fleste. Mange er fortsatt opptatt av å lage en så helstøpt plan som mulig først, og så gjennomføre den, koste hva det koste vil. Fordi det i teorien, altså i fantasien, på papiret, er den måten som fungerer best. Og jo større prosjektet eller ideen din er, jo større er risikoen ved din fantastiske plan. Det er på denne måten stortingsgarasjer går milliarder over budsjett. Det er på denne måten oppstartsfirmaet ditt går konkurs. Det er på denne måten drømmene dine ikke blir realisert. For hva er hovedproblemet med planer? Jo, det er at det eneste du kan stole på, er at det ikke blir sånn som du hadde planlagt. Verden har nemlig sine egne planer. Produktet du har brukt hundrevis av timer på å file på er ikke noe hele verden sitter og venter i spenning på, med fingeren på “bestill”-knappen. Planen din om å bruke hundre tusen på Facebook ads gir deg ikke så mange leads som regnearket ditt krever for å gi deg eksponentiell vekst og lønnsomhet innen 3 år. Partnerskapet ditt med det selskapet som mente at produktet ditt overlappet perfekt med deres gir ikke så mange nye kunder som du tenkte. Med andre ord – de kjempefine kartene du lager stemmer dårlig med det terrenget som budskapet ditt, selgerne dine og produktet ditt møter i virkeligheten. Betyr dette at man ikke skal legge planer? Ikke nødvendigvis, men det betyr at man må legge opp planene slik at de raskest mulig og med minst mulig risiko (som oftest ensbetydende med kostnad) kan endres. Det betyr at man må jobbe med visjon, verdier og overordnet strategi, og mål, og så må man ha en metodikk for å komme dit. Agil metode bidrar både til å ta ned risikoen hvis planen din viser seg å være feil (noe vi allerede vet den er), og klarer du å ta i mot og behandle tilbakemeldinger vil du også få fortløpende informasjon om hvordan du skal korrigere planen din.